Quand un établissement médico-social traverse une crise de gouvernance, de sens et de cohésion, l’intervention rapide et structurée d’un manager de transition peut faire toute la différence.
Découvrez comment, en quelques mois, NK Transition a rétabli un climat de travail serein, relancé les projets stratégiques (DUI, HAS), redonné la parole aux professionnels et aux familles, et préparé un passage de relais durable au sein d’un IME et d’un SESSAD accueillant des jeunes de 12 à 20 ans en situation de handicap dans le département des Vosges.

Mission de Management de Transition – Direction d’un IME et d’un SESSAD

Contexte de la mission

Dans un contexte de fortes tensions organisationnelles et sociales, un opérateur national du secteur médico-social, implanté dans le département des Vosges, a sollicité NK Transition pour prendre en charge la direction par intérim d’un établissement composé d’un IME et d’un SESSAD, représentant :

• 82 bénéficiaires âgés de 12 à 20 ans, présentant des déficiences intellectuelles avec troubles associés ;
• Un agrément en internat, semi-internat et accompagnement en milieu ordinaire ;
• Une équipe pluridisciplinaire de 38 ETP ;
• Un budget de fonctionnement annuel de 3,5 millions d’euros.

L’établissement était confronté à une situation de désorganisation interne, à un climat social dégradé, à une image affaiblie auprès des familles et partenaires, et à des chantiers stratégiques non engagés (qualité, numérique, gouvernance…).

Objectifs de la mission

La mission de transition, confiée à NK Transition, poursuivait les objectifs suivants :

• Assurer la direction opérationnelle de l’IME et du SESSAD, en garantissant la continuité de service et la sécurité des accompagnements.
• Apaiser les tensions internes, recréer des conditions de travail saines et relancer une dynamique d’équipe.
• Structurer un management de proximité, fondé sur l’écoute, la clarté des rôles et la reconnaissance du travail de terrain.
• Engager la mise en œuvre du Dossier Usager Informatisé (DUI) à l’échelle de l’établissement.
• Relancer la démarche qualité, en vue de la future évaluation HAS.
• Redonner une place aux usagers et à leurs familles, via les instances prévues par la loi.
• Revaloriser l’image de l’établissement auprès des partenaires institutionnels, des autorités de tarification et des réseaux locaux.

Déroulé de la mission

Dès la prise de poste, un diagnostic organisationnel et humain a été conduit, révélant un management antérieur inadéquat, une perte de sens pour les équipes éducatives, et un épuisement professionnel latent. Le fonctionnement était marqué par un déficit de coordination, une communication interne fracturée, et des processus de pilotage inadaptés.

Les actions menées par NK Transition ont permis de structurer une phase de stabilisation et de relance à travers les leviers suivants :

• Mise en place de réunions hebdomadaires d’équipes avec un principe de circulation de la parole respectueuse et constructive, favorisant la transversalité, l’écoute mutuelle et la responsabilisation.
• Animation de temps collectifs managériaux (cadres, coordinations) pour réaffirmer les rôles, réguler les flux d’information et partager les priorités opérationnelles.
• Mise en œuvre d’ateliers d’analyse des pratiques professionnelles, pour recréer de la cohésion dans les équipes éducatives et renforcer leur capacité réflexive.
• Relance effective du Conseil de la Vie Sociale (CVS), avec un accompagnement des représentants pour garantir une expression utile des usagers et des familles.
• Engagement concret dans les instances représentatives du personnel : participation régulière aux réunions de CSE et de CHSCT, dans une logique de dialogue social constructif.
• Pilotage du projet DUI : planification du déploiement, repérage des prérequis techniques, désignation d’un référent projet, mise en place d’un plan de formation interne.
• Préparation de l’évaluation HAS : réactivation de la dynamique qualité, structuration de l’auto-évaluation, révision documentaire et consolidation des outils de pilotage.
• Travail de redynamisation externe : rencontres bilatérales avec les partenaires (MDPH, DDETS, Éducation nationale, services de santé), production de supports clairs valorisant l’offre d’accompagnement.

Bilan et résultats obtenus

À l’issue de la mission, plusieurs résultats significatifs ont été constatés :

• Un apaisement notable du climat interne, avec une réduction des tensions et une reprise de confiance entre les équipes et la direction.
• Une revalorisation des pratiques professionnelles, soutenue par l’analyse de pratiques et les échanges collectifs réguliers.
• Un pilotage managérial clarifié et stabilisé, rendant possible l’appropriation progressive par la future direction.
• Une dynamique qualité réactivée, rendant l’établissement prêt pour l’évaluation HAS.
• Un projet DUI structuré, avec des équipes formées, mobilisées, et un calendrier réaliste de mise en œuvre.
• Un dialogue social rétabli, avec des instances représentatives à nouveau fonctionnelles et un cadre de concertation réinstauré.
• Une image réhabilitée auprès des partenaires et une confiance renforcée auprès des familles et des jeunes accompagnés.
• Une passation fluide avec le directeur permanent, assurée par un livret de reprise, des outils de pilotage opérationnels et des points de relais identifiés.

Conclusion

Cette mission illustre pleinement la capacité du management de transition à répondre à des contextes complexes du secteur médico-social. Elle combine réassurance managériale, accompagnement humain, mise en œuvre de projets structurants (DUI, HAS, dialogue social), et préparation de l’avenir. Elle démontre qu’une gouvernance temporaire, lorsqu’elle est incarnée, structurée et outillée, peut produire des effets durables et sécurisants pour les usagers, les équipes, les familles et les partenaires.